Eine afrikanische Weisheit besagt: „Das Gras wächst nicht schneller, indem man daran zieht.“ Traditionelle Personalentwicklung und Mitarbeiterführung erfolgt immer noch nach dem Motto: „Gib dem Gras vor, wann es zu wachsen hat, in welche Richtung es zu wachsen – und am besten auch noch, in welcher Farbe es zu wachsen hat.“ Mit dem Smart Leadership liegt ein Ansatz vor, das einen neuartigen Führungsstil und ein mitarbeiterorientierten Personalentwicklungskonzept zugleich beschreibt. Um es mit der oben angeführten Gras-Metapher zu umschreiben:

• Smart Leader wollen dafür sorgen, dass sich Mitarbeiter eigenständig entwickeln und ihr Wachstum und ihre Weiterentwicklung so weit wie möglich selbst bestimmen. Smart Leader geben nicht die Richtung vor, in die das Gras wachsen soll, sondern schaffen Rahmenbedingungen, durch die der Mitarbeiter den Grad seiner Mit- oder Selbstbestimmung und Selbstverantwortung erhöhen kann.

• Für die Personalentwicklung hat dies die Konsequenz, dass der Mitarbeiter auch hier seine Entwicklung mitbestimmen soll und kann.

1.1 Führen mit Vorgaben = Demotivation

Auf den meisten Führungsetagen wird das „Führen mit Vorgaben“ praktiziert. Am deutlichsten wird dies in der Vertriebsabteilung sichtbar – ein Beispiel verdeutlicht dies.

Praxisbeispiel: Führen mit Vorgaben scheitert häufig

Seit Jahresbeginn sind allen Mitarbeitern der Vertriebsabteilung eines mittelständischen Versicherungsunternehmens die Umsatz- und Ertragsziele bekannt: Zehn Prozent mehr sollen es in diesem Jahr werden. Doch schon Mitte des Jahres zeichnet sich ab: Diese Zahl wird kaum zu realisieren sein. Eilig setzt der Vertriebsleiter einen Termin für ein Meeting an. Er steht unter erheblichem Druck – die Geschäftsführung erwartet von ihm, am Jahresende jene zehnprozentige Steigerung als Erfolgsmeldung auf den Tisch gelegt zu bekommen.

Kein Wunder also, dass in dem Meeting heftig gestritten wird. Gegenseitige Schuldzuweisungen, Hinweise, das habe der Vertriebsleiter doch damals „ganz anders ausgedrückt“, entschuldigende Rechtfertigungen der Außendienstler, „das habe man aber doch etwas verstanden“ – und überhaupt: „Es ist doch erst die Hälfte des Jahres vorbei, noch steht genügend Zeit zur Verfügung, um das angestrebte Ziel zu verwirklichen!“ Dies ist auch die einzige Hoffnung, die dem Vertrieb verbleibt, denn ein Notfallplan für eine Situation, die Umsatz- und Ertragsziele in weite Ferne rückt, existiert nicht.

Das zugespitzte Beispiel verdeutlicht, warum das Führen mit Vorgaben so oft scheitert:

• Wer Ziele vorgibt, läuft Gefahr, sie nicht eindeutig genug festzulegen und zu kommunizieren.

• Wenn Ziele lediglich an Umsatz- und Ertragszahlen festgemacht werden, statt sie auf konkrete Aktivitäten herunter zu brechen, die messbar, nachprüfbar und individualisierbar sind, können sich die Mitarbeiter nicht mit ihnen identifizieren.

• Zielvorgaben werden dem Mitarbeiter, der sie umsetzen muss, übergestülpt, statt sich in einem Diskussionsprozess seiner Zustimmung zu versichern, diese Ziele auch erreichen zu können.

• Beim Führen mit Vorgaben wird versäumt, frühzeitig festzulegen, welche Maßnahmen notwendig sind, falls sich die angestrebten Ziele als unrealistisch erweisen.

Letztendlich hat das „Führen mit Vorgaben“ zur Folge, dass Mitarbeiter demotiviert agieren und sich weder mit ihrer Tätigkeit noch dem Unternehmen identifizieren können. Wenn Ziele auf den oberen Managementetagen festgelegt und dann den Mitarbeitern vorgegeben werden, kann sich keine Gruppenidentität herausbilden. Die Mitarbeiter handeln als eine Ansammlung vielleicht ausreichend oder gar gut bezahlter Spezialisten, die einzig und allein durch materielle Motivatoren dazu bewegt werden, etwas zu leisten. Es fehlt das „emotionale Warum“, der Identifikationsfaktor ist gering ausgeprägt.

1.2 Führen mit Vereinbarungen = Motivation und Identifikation

Das Smart Leadership bietet eine Alternative an. Das Führungskonzept geht davon aus, dass Mitarbeiter grundsätzlich Verantwortung übernehmen sollen und es die Pflicht der Führungskraft ist, die dafür notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Konkret: Wo immer möglich, legt der Mitarbeiter die Ziele, die er erreichen will, selbst fest. Der Grad der Mit- oder Selbstbestimmung und Selbstverantwortung, welche Ziele der Mitarbeiter wie erreichen kann, ist beim Smart Leadership enorm hoch. Er bestimmt zu einem Großteil (mit), wie er am besten dazu beitragen kann, die Unternehmensziele zu erreichen.

Die Führungskraft mischt sich nicht in die Arbeitsprozesse ein, in denen sie eigentlich nichts zu suchen haben – schließlich ist der Mitarbeiter der Experte, um diese Arbeitsprozesse professionell zu erledigen. Die Führungskraft konzentriert sich auf ihre Führungsaufgaben.

Der Mitarbeiter wird also so früh wie möglich an der Zielfestlegung und der detaillierten Planung von Abläufen beteiligt. Der große Vorteil im Vergleich zum „Führen mit Vorgaben“: Mitarbeiter, die Ziele selbst festlegen und die Aktivitäten planen, die zur Zielerreichung führen, sowie bei Problemlösungen mitwirken, fühlen sich für das, was sie tun, verantwortlich. Sie arbeiten engagierter und motivierter als Mitarbeiter, denen ein Plan nur vorgesetzt wird.

Es sind die folgenden Punkte, die der Führungskraft helfen, sich als Smart Leader zu etablieren:

• Smart Leadership und das Führen mit Vereinbarungen heißt, dass die Führungskraft die Zustimmung des Mitarbeiters einholt, sein „Ja-Wort“ oder sein Commitment. Bei der Festlegung der Ziele und Vereinbarungen werden konkrete Aktivitäten bestimmt, die zur Zielerreichung führen. Führungskraft und Mitarbeiter diskutieren, wie gehandelt werden muss, wenn die Zielerreichung gefährdet ist.

• Smart Leadership und das Führen mit Vereinbarungen bedeutet verantwortungsorientierte Delegation. Die Führungskraft delegiert nicht nur die Aufgabe, sondern auch die dafür notwendigen Kompetenzen und – am wichtigsten – die Verantwortung.

• Smart Leadership und das Führen mit Vereinbarungen bedeutet einen ständigen kommunikativen Feedbackfluss zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.

Das Konzept erfordert von der Führungskraft eine hohe kommunikative Kompetenz: Die genannten Bausteine ziehen mit dem Commitmentgespräch, dem Delegationsgespräch und dem Feedbackgespräch anspruchsvolle Gesprächssituationen nach sich, die der Smart Leader nur bewältigen kann, wenn er bestimmte Gesprächstechniken beherrscht.

1.3 Das Fundament: die Unternehmensziele

Führt die Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielfestlegung dazu, dass sie letztendlich bestimmen, in welche Richtung sich ihre Abteilung oder gar das Unternehmen entwickelt? Nein, natürlich nicht.

Denn das Fundament, auf dem sich die mit dem Mitarbeiter getroffenen Zielvereinbarungen bewegen, sind die Unternehmensziele. Die Führungskraft versteht sich als Entwickler und Förderer ihrer Mitarbeiter, die zugleich Forderungen stellen darf und muss. Die konkrete Ausprägung der Selbst- und Mitbestimmung eines Mitarbeiters steht immer im Dienst der Erreichung der Unternehmensziele. Mit anderen Worten: Die Unternehmensziele bilden die Grundlage. Aus ihnen werden die Abteilungsziele, die Teamziele und schließlich die Mitarbeiterziele abgeleitet. Die Unternehmensziele stecken den Rahmen ab, innerhalb dessen sich die Vereinbarungen bewegen müssen, die zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beschlossen werden. Die Folge: Das ganze Unternehmen atmet den Geist verbindlicher Zielvereinbarungen.

Fazit zum ersten Kapitel

• Smart Leadership ist Führungsstil und Personalentwicklungskonzept zugleich.

• Das Konzept des Smart Leadership beruht auf dem Prinzip „Hart in der Sache, weich zur Person“.

• Smart Leadership hat zum Ziel, den Grad der Mit- oder Selbstbestimmung und Selbstverantwortung bei einem Mitarbeiter zu erhöhen.