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Kommen wir noch einmal zurück auf unser Eingangsbeispiel: Statt mit der Vorgabe „Steigern Sie den Umsatz um zehn Prozent auf XY Euro“ zu arbeiten, vereinbart ein Smart Leader mit einem Mitarbeiter genau ausformulierte Aktivitäten, zu denen er das Einverständnis des Verkäufers einholt – also dessen Commitment.

Während jene Umsatzsteigerung das Ziel darstellt, beschreibt die Aktivitätenliste den Weg, der zur Zielerreichung führt. Entscheidend ist: Wo immer möglich, werden die Ziele und die damit verbundenen Aktivitäten vom Mitarbeiter selbst formuliert.

Konkret: In einer dialogorientierten Diskussion legt der Vertriebsleiter gemeinsam mit dem Verkäufer fest: „Besuchen Sie in der 44. Kalenderwoche zehn Stammkunden und führen Sie an jedem Arbeitstag fünf Telefonate mit potentiellen Neukunden mit dem Ziel einer Terminvereinbarung!“

Nun weiß der Mitarbeiter, was von ihm erwartet wird, er kann einschätzen, ob er dazu in der Lage ist: „Ja, das schaffe ich.“ Immerhin hat er das Ziel selbst definiert.

Und wenn sich herausstellt, dass er die Besuchsquote doch nicht erhöhen kann, sucht der Vertriebsleiter mit ihm so lange nach Lösungswegen, bis ein Ziel formuliert ist, zu dem er sein Ja-Wort abgeben kann.

2.1 Commitmentkultur in vier Schritten

Wie kann ein Smart Leader eine Commitmentkultur in seiner Abteilung institutionalisieren und Ziele vereinbaren, zu denen die Mitarbeiter engagiert und überzeugt „Ja“ sagen? Ein Beispiel aus dem Vertrieb zeigt, wie dies in fünf Schritten gelingt.

• Schritt 1 – Analyse der Ist-Situation: Wie ist es bisher um die Commitmentkultur bestellt? Wie wurden Ziele in der Vergangenheit vereinbart, wie schaut es mit der Zielerreichungsquote aus, woran liegt es, wenn Ziele nicht erreicht wurden? Nimmt der Verkäufer Müller nicht genügend Kundentermine wahr? Wie ist seine Abschlussquote? Wie viele Telefonkontakte schafft er – am Tag, in der Woche, mit Stammkunden, mit Neukunden?

• Schritt 2 – Aktivitätenplanung: Je differenzierter die Analyse ausfällt, desto mehr Anhaltspunkte für die Aktivitätenplanung gewinnt der Vertriebsleiter. Mit Hilfe der Analyseergebnisse vereinbart er gemeinsam mit dem Mitarbeiter Aktivitäten, durch die Verkäufer Müller von einem gegebenen Istwert zu einem angestrebten Sollwert gelangt: Er nimmt nicht mehr nur – wie in der Analyse festgestellt – drei, sondern fünf Termine in der Woche bei Stammkunden wahr und ruft jede Woche 20 potentielle Neukunden an, mit denen er drei Kundentermine vereinbart.

• Schritt 3 – ganz wichtig: Der Vertriebsleiter holt das Commitment, das Ja-Wort des Verkäufers ein, dass die beschlossenen Aktivitäten aus seiner Sicht durchführbar sind. Sie diskutieren die konkreten Zahlen so lange, bis beide Seiten zustimmen können. Geschieht dies nicht, so wird der Mitarbeiter mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Ziel als aufgezwungene Vorgabe auffassen, nicht als „Vereinbarung“. Erfolgt das Commitment, erhält die Vereinbarung einen verpflichtenden Charakter.

• Schritt 4 – der Vertriebsleiter evaluiert das Ergebnis der Aktivitätenplanung in einem Feedbackgespräch. Stellt sich heraus, dass Verkäufer Müller seine 20 Anrufe bei potentiellen Neukunden nicht schafft, muss die Führungskraft mit ihm nicht darüber diskutieren, warum er ein ominöses Ertragsziel verfehlt, sondern warum es ihm schwer fällt, das konkret vereinbarte Ziel zu erreichen. Vielleicht benötigt er Unterstützung: durch einen erfahrenen Kollege, der ihm Tipps gibt, wie er die Telefonakquise verbessern kann, oder eine Weiterbildungsmaßnahme.

• Schritt 5 – jetzt legt der Vertriebsleiter mit dem Mitarbeiter Maßnahmen fest, die ihm helfen, die Vereinbarungen zu erreichen. In dieser Phase zieht der Vertriebsleiter die Konsequenzen aus dem bisherigen Zielvereinbarungsprozess, die wiederum beide Beteiligten mittragen: Der Verkäufer sagt, was er selbst bereit ist zu tun, um die vereinbarten Ziele zu verwirklichen, und welche Unterstützung „von oben“ er sich dabei erhofft. Der Vertriebsleiter fragt: „Wie kann ich Ihnen helfen, das Ziel zu erreichen?“ und unterbreitet entsprechende Vorschläge.

2.1.1 Pro-aktiv handeln: mögliche Szenarien entwickeln

Verkäufer, die vereinbarte Ziele nicht erreichen, unterstützt der Vertriebsleiter, indem er von vornherein gemeinsam mit ihm nach Lösungen für mögliche Hindernisse sucht: Verkäufer Müller soll ja wöchentlich 20 potentielle Neukunden anrufen. Bereits im Vorfeld besprechen Führungskraft und Mitarbeiter mögliche Hindernisse, die Herrn Müller davon abhalten könnten, die Vereinbarung einzuhalten – etwa Zeitmangel. Sie entwickeln eine Lösung, die darin bestehen kann, dass er die Telefonate zu einem Aufgabenpaket bündelt und so Zeit spart. Wenn der Verkäufer es nicht schafft, jene 20 Telefonate zu führen, kann er nicht auf die Begründung verweisen, er habe keine Zeit – für dieses Problem existiert bereits eine Lösung.

Wenn er eine andere Begründung vorbringt, wird wiederum eine Alternative entwickelt. So entsteht eine Liste mit Lösungen für Probleme, die sich permanent fortschreibt und erweitert. Der Vorteil: Die Führungskraft unterstützt den Verkäufer durch problemlösungsorientierte Vereinbarungen, und dieser kann sich nicht mehr „herausreden“ – das soll ja vorkommen –, wenn er eine Vereinbarung wegen eines Grundes nicht einhält, für den bereits eine Lösung existiert.

Das Ziel des proaktiven Handelns besteht mithin darin, frühzeitig mögliche Szenarien zu entwickeln, die das Scheitern der Vereinbarungen durchspielen, um für diese Eventualitäten Handlungsoptionen zu erarbeiten.

2.1.2 Die Gesprächsstruktur des Commitmentgesprächs im Überblick

Die Übersicht zeigt auf idealtypische Weise und mit Formulierungsvorschlägen versehen, wie ein Commitmentgespräch aufgebaut sein könnte, in dem der Mitarbeiter wo immer möglich aktiv an der Festlegung der Vereinbarungen beteiligt wird.

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2.2 Eigene Ziele zu den Zielen des Mitarbeiters machen

Oft wird die Führungskraft mit der Herausforderung konfrontiert, eigene Ziele zu den Zielen des Mitarbeiters zu entwickeln. Denn der Mitarbeiter sperrt sich dagegen – sei es bewusst oder unbewusst –, seine Ziele mit denen des Unternehmens zu harmonisieren. Hier stößt das Konzept an Grenzen – die durch ein kluges kommunikatives Vorgehen dennoch überschritten werden können.

2.2.1 Ja-Wort zur Verhaltensveränderung einholen

Nehmen wir an, die voranstürmend-dominante Art des Verkäufers Manfred Schmitt trägt dazu bei, dass er Kunden begeistert – aber auch so manchem Kunden vor den Kopf stößt. Es hat bereits Kundenbeschwerden über die „Unhöflichkeit“ des Mitarbeiters gegeben: Anscheinend lässt Manfred Schmitt die Leute zuweilen nicht ausreden, er stellt zu wenig Fragen, er dominiert das Gespräch allzu sehr. Bestimmte Kundentypen fühlen sich durch seine Art und Weise von ihm überfahren. Die eher zögerlichen Kunden etwa stellen im Nachhinein fest: „Der hat mich nicht überzeugt, sondern überredet.“ Die Stornierungsquote ist entsprechend hoch. Trifft Manfred Schmitt auf einen dominanten Kunden, sind die Konflikte gleichfalls vorprogrammiert.

Der Vertriebsleiter könnte seinem Mitarbeiter dessen Fehler nun schonungslos vorführen, sie mit der Stornierungsquote belegen und die Verhaltensveränderung anmahnen oder „befehlen“. Dies würde jedoch lediglich zu einem nur kurzfristigen Erfolg führen, mehr aber auch nicht.

Der Vertriebsleiter beschließt daher, das Konzept der Zustimmungssicherheit anzuwenden. Es geht davon aus: Verhaltensveränderungen, die von außen angestoßen oder gar erzwungen werden, entfalten bei weitem nicht die Wirkung, die entsteht, wenn sie vom Mitarbeiter aus eigener Einsicht initiiert werden. Mit dem Gespräch verfolgt der Vertriebsleiter mithin das Ziel, dass der Mitarbeiter sein Verhalten aus eigenem Willen und Antrieb ändert:

• Darum eröffnet er den Dialog mit Manfred Schmitt, indem er zunächst einmal dessen Erfolge auflistet. Der Verkäufer ist ja „ein guter“ – nur auf einem Auge ist er „blind“ und kann nicht erkennen, dass er bei bestimmten Kunden seine Ansprache verändern sollte.

• Die positive Gesprächsatmosphäre nutzt die Führungskraft, um das Unternehmensziel „Kundenorientierung“ zu erläutern. Das heißt: Im Mittelpunkt steht nicht das kritikwürdige Verhalten des Verkäufers – also die Unhöflichkeit –, sondern die Zielsetzung, dass der Mitarbeiter eine gute Beziehung zum Kunden aufbaut. Darum beginnt der Vertriebsleiter das Gespräch mit der Formulierung: „Mein Ziel ist die Verbesserung der Kundenbeziehungen.“

• Dann stellt er die entscheidenden Fragen: „Wie können wir die Kundenorientierung in unseren Beratungs- und Verkaufsgesprächen erhöhen? Was können Sie selbst dazu beitragen?“ Er bittet Manfred Schmitt also um eigene Ideen, wie das angestrebte Ziel seiner Meinung nach erreicht werden kann.

• Wahrscheinlich wird der Verkäufer die Aspekte Kundenorientierung und Höflichkeit von selbst ansprechen. Der Vertriebsleiter nutzt die Chance, um ausführlicher darauf einzugehen.

• Vielleicht wird Manfred Schmitt nun von selbst berichten, dass er zuweilen von einigen Kunden als zu dominant und dann auch als unhöflich empfunden wird. Geschieht dies nicht, thematisiert dies der Vertriebsleiter – er verfügt jetzt über einen konkreten Aufhänger, das Thema anzusprechen.

• Jetzt diskutieren Verkäufer und Vertriebsleiter darüber, wie zum Beispiel der zurückhaltende Kunde überzeugt werden kann – etwa indem Manfred Schmitt mehr Fragen stellt und den Redeanteil des Kunden erhöht. Der Vertriebsleiter kommt dabei auf die Kundenbeschwerden zu sprechen: „In letzter Zeit ist Ihnen das ja nicht bei jedem Kunden gelungen. Was könnten Sie denn daran ändern?“

Natürlich lässt sich der Verlauf des Gesprächs mit Manfred Schmitt nicht bis ins letzte Detail vorausplanen. Jedoch: Die Vorgehensweise führt oft dazu, dass der Mitarbeiter seine Schwächen von sich aus benennt und prüft, ob und wie er sein Verhalten ändern sollte: „Bei der Vorbereitung der nächsten Kundengespräche überlege ich, wie ich das Gespräch mehr mit Fragen steuern kann.“

Bei Manfred Schmitt setzt sich ein Reflexionsprozess in Gang, durch den er seine Verhaltensweisen hinterfragt – und aus eigenem Antrieb ändert, weil er einsieht, dass er so die Qualität seiner Kundenkontakte verbessert.

Jetzt formulieren Vertriebsleiter und Verkäufer gemeinsam Lösungen, die zum Gesprächsabschluss in eine konkrete Vereinbarung gefasst werden – eine Vereinbarung, zu der Manfred Schmitt sein „Ja-Wort“, seine Zustimmung gibt, weil er an der Ausarbeitung der Vereinbarung beteiligt ist.

2.2.2 Positive Erfahrungen unterstützen Veränderungsprozess

Natürlich: Die Vereinbarung muss sich im Kundengespräch bewähren. Wenn der Verkäufer die Erfahrung macht, dass er nun – aufgrund seiner Verhaltensveränderung – auch Beziehungen zu denjenigen Kundengruppen aufbauen kann, mit denen er zuvor Probleme hatte, wird er darin bestätigt, dass die Verhaltensveränderung richtig war.

Der Vertriebsleiter verstärkt dieses „Erfahrungslernen“ in weiteren Gesprächen, indem er den Verkäufer für seine Weiterentwicklung lobt und dessen persönliches Engagement anerkennt: „Ich finde es anerkennenswert, wie Sie die Initiative ergriffen haben, um Ihren Kunden noch nützlicher zu sein. So tragen Sie zur Erreichung unserer Unternehmensziele bei!“ Manfred Schmitt hat die Unternehmensziele zu den seinen gemacht.

Fazit zum zweiten Kapitel

Die Commitmentkultur hat sich etabliert, wenn allen Beteiligten klar ist, dass eine Vereinbarung zwei Seiten hat: Der Mitarbeiter versichert glaubwürdig und nachprüfbar, sich für die Zielerreichung zu engagieren. Zugleich liefert der Smart Leader dem Mitarbeiter handfeste Gründe, sich für das Unternehmen einzusetzen und sich mit ihm zu identifizieren.

Die wichtigsten Konsequenzen der Commitmentkultur und das aktivitätenbasierte Führen für das Zielvereinbarungsgespräch sind:

Es ist die Aufgabe des Smart Leader, die Aktivitäten so genau und detailliert wie möglich zu formulieren und zu kommunizieren.

Er übernimmt eine Mit-Verantwortung für die Erreichung der Ziele.

Er benötigt das „Ja-Wort“ seines Mitarbeiters: Dieser muss sich mit der Aktivitätenplanung einverstanden zeigen, sein Commitment geben und seinen Teil der Verantwortung übernehmen.

Der Smart Leader kümmert sich um die Erstellung eines Planes, die dem Mitarbeiter ein zielorientiertes Handeln ermöglicht und erarbeitet mit ihm pro-aktiv im Vorfeld Lösungen für mögliche Hindernisse.

Das Commitmentkonzept unterstützt den Smart Leader dabei, dass ein Mitarbeiter aus eigener Einsicht notwendige Verhaltensveränderungen vornimmt.